Анализ акционного мероприятия оптимистичный прогноз писсимистичный

Прогноз продаж

Анализ акционного мероприятия оптимистичный прогноз писсимистичный

Шаг 1 — Точность прогнозирования.

Любое действие начинается с цели.

Какая цель прогнозирования продаж?

Цели прогнозирования продаж:

  • Планирование расходов компании (основа финансового планирования).
  • Планирование поступления товаров и комплектующих (основа работы отделов закупок и производства).
  • Планирование поступления денежных средств (основа финансового планирования).
  • Создание единого стандарта и информационного пространства. Информационный порядок в подразделениях — порядок в компании.
  • Прогнозирование, как инструмент управления временем.
  • Инструмент тактического планирования деятельности компании.
  • Инструмент управления и не только продажами.

Очевидно влияние качества прогнозиварония на конечный результат работы компании!

Основа прогнозирования XYZ-анализ, классифицирующий товары компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений.

XYZ-анализ показывает насколько точными будут ваши прогнозы.

На этом этапе мы понимаем насколько точными будут наши прогнозы продаж, а соответственно и результат работ, основанный на этом прогнозировании (поступление товаров, финансовых средств, расходы и т.д.)

Если у вас ряд получается неоднородным, т.е. большой разброс данных относительно среднего значения, может возникнуть желание отказаться от прогнозирования по причине их полной непредсказуемости.

А точнее сказать, отказаться от продуманного алгоритма, ибо отказаться от прогнозирования вообще — не возможно! Оно все равно будет проводиться, только каждым подразделением в отдельности, только «для себя» и вряд ли качественно.

Финансы любят тишину и не терпят непредсказуемости.

Особенно по статье расходы…

Отделы производства и закупок не могут существовать без какого-либо планирования своей деятельности, и не стоит отдавать эту работу им (часто так и происходит).

XYZ-анализ важный этап внедрения прогнозирования в компании, показывающий степень существующей вариативности продаж, то есть в, данном случае, точность будущего прогнозирования.

Важный этап внедрения «прогноза продаж» в компании, это внутренняя продажа идеи.

Аналогично любым переменам, попытка внедрения системы прогнозирования продаж может быть воспринята как дело нужно или бесполезное, как возможность или угроза.

Кому в компании невыгодно единое прогнозирование бизнеса?

Оно не понравится тем, кому неинтересна прозрачность бизнеса и безразлична судьба компании.

______________________________________________________________________

Пример XYZ-анализа в формате xls

_______________________________________________________________

Разработкой алгоритмов планирования, контролем качества данных, внесением изменений должен заниматься профессионал, контролирующий все параметры, так или иначе влияющие на качество прогнозирования и на результаты работы всей компании.

Шаг 2. Алгоритм прогнозирования

Важно! Разделение активных продаж и пассивных. Активные продажи создают спрос, пассивные обслуживают. Продажи для пассивных продавцов — это статистика.

Методика прогнозирования должна учитывать всё факторы влияющие на качество результата.

Возможные факторы и методики:

  1. Средние продажи за предыдущий период или аналогичный период прошлого года
  2. Присвоение каждой сделке % вероятности продаж
  3. Пессимистичный, реалистичный и оптимистичный прогнозы
  4. Личные договоренности с потенциальным клиентом. Его обещание начать покупки.
  5. Сезонность
  6. Стратегии компании — захват рынка, расширение ассортимента и т.д.
  7. Спецзаказы
  8. Изменение рыночных реалий
  9. Изменение климата

Формулы и т.д. при встрече.

Шаг 3. Как делать?

  • При грамотной постановке вопроса создание прогноза продаж отдельным подразделением (руководителем или продавцами) занимает не больше получаса. Форма прогнозирования должна быть максимально простая, чтобы не отнимать время продавцов. Форма должна нравиться тем, кто с ней работает.
  • Период прогнозирования, определяется максимальным циклом сделки, но не менее двух месяцев вперед.
  • Организовать прием и обработку срочной информации по изменению прогноза продаж и необходимости внесения корректировок.
  • Максимально избавить всех от работы в Excel, как инструмента ненадежного. Вся информация заносится, обрабатывается и корректируется (пусть в ручную, но с помощью корпоративной программы).

Шаг 4. Контроль!

  • Расстановка красных флажков, предупреждающих об опасности
  • Определение регулярности
  • Проработка причин несоответствия — отклонений сверх нормы и т.д.
  • Важно — своевременное внесение корректировок
  • Своевременная обратная связь

Близкое по теме:

Фатальные ошибки нового руководителя.

Команда?

Почему у вас плохие продажи?

То, что вы делаете неосмысленно, как правило, делаете плохо. Живите осмысленно!

Эксперт в развитии, оптимизации и безопасности бизнеса.

+7 962 908 88 85

+7 495 649 05 82

9088885@gmail.com

Skype: a1976

Андрей Калашников

Источник: https://spark.ru/startup/solutions/blog/7182/prognoz-prodazh

Интеграция целей компании с бюджетированием

Анализ акционного мероприятия оптимистичный прогноз писсимистичный

Игoрь Бopиcoвич Немиpoвcкий, генеральный директор и управляющий партнер консалтинговой компании «Лoголeкc», бизнес-тренер.

Бюджетирование является производной от задач и целей компании.

Поэтому обеспечение связи целей компании с финансовым планированием и бюджетированием является важной задачей в процессе постановки бюджетного управления в компании.

Цели бюджетирования в конкретной компании могут быть определены только после постановки целей компании и определения руководством направления движения компании в своем бизнесе.

В тоже время знание направления движения компании трудно себе представить без постановки ее целей. Наконец, для того чтобы уяснить, каким путем необходимо двигаться для достижения поставленных целей, надо определить стратегию.

Для ясного представления целей деятельности компании необходимо определить перспективу ее дальнейшего развития. Так как основной закон бизнеса гласит, что бизнес создается для удовлетворения потребностей его владельцев (акционеров), именно потребности владельцев определяют направление развития компании (бизнеса).

Часто считают, что стратегическая цель владельцев состоит исключительно в получении прибыли, но это утверждение слишком прямолинейно и справедливо далеко не всегда. Так, основные цели создания (приобретения) компании владельцами могут быть сформулированы самым разным образом — некоторые реальные примеры приведены в табл. 1.

Таблица 1. Возможные варианты целей создания компании

Назначение компании с точки зрения владельцевСтратегические цели деятельности компании
Компания как инвестиционный проектПовышение прибыльности или возвратности инвестиций (ROI)
Компания — актив для перепродажиПовышение ее рыночной стоимости с целью продажи
Компания — единственный источник дохода для владельцаСбалансированный рост, получение прибыли, свободный денежный поток
Компания — производитель в рамках холдингаПроизводство, необходимое для построения производственной цепочки холдинга

Каждый из указанных вариантов назначения создания компании определяет различную финансовую стратегию и финансовые цели, которые будут находить свое отражение в характере бюджетирования. Без учета миссии и стратегии бюджетное управление теряет точку опоры, так как привязка к реальной хозяйственной деятельности остается, а привязка к будущему исчезает.

Поэтому при постановке бюджетирования важно понимать не только общее назначение финансового планирования в компании с точки зрения принятия управленческих решений, но также и то, какие задачи бюджетирования должны решаться в рамках данной конкретной организации. В первую очередь речь идет о главных целях компании, поэтому при постановке бюджетирования необходимо:

  • сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели компании;
  • определить задачи, направленные на достижение главных целей компании, которые могут быть решены с помощью бюджетирования;
  • выявить те показатели, с помощью которых можно будет контролировать достижение этих целей.

Примерами финансовых целей компании могут быть:

  • рост прибыли;
  • увеличение денежного потока;
  • повышение рентабельности продукции;
  • лидерство в отрасли в продажах на одного сотрудника;
  • повышение рентабельности собственного капитала.

При постановке стратегических планов и целей компании необходимо определить и четко сформулировать следующее:

  • целевую картину (миссию компании);
  • целевые показатели ее достижения (доля рынка, ROI);
  • выбранные стратегии (пути достижения целей);
  • мероприятия, направленные на реализацию стратегии;
  • принятые предпосылки (предположения о поведении клиентов, конкурентов и т.д.)

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Методы и варианты запоминания

Все эти показатели и цели можно собрать в общую таблицу, после чего рассчитать необходимые ресурсы компании, отразив их в бюджетах.

Далее для различных целей компании необходимо будет определить цели бюджетирования, которые будут отличаться в зависимости от выбранных целей компании.

Так, если главной целью компании определено создание быстрорастущего бизнеса, то это будет означать быстрое увеличение объема продаж, составляющее, как правило, рост более чем на 30-40% в год, при неизменных (сопоставимых) ценах и ассортименте.

Если целью развития компании является быстрый рост ее стоимости, то в этом случае речь может идти об увеличении акционерного капитала более чем на 100% в год.

Из сказанного можно сделать вывод, что в первом случае одной из основных задач бюджетирования будет контроль за дебиторской задолженностью, тогда как во втором — пристальное внимание и управление ликвидностью.

Постановка целей компании не должна ограничиваться только показателями прибыли. Требуется найти компромисс между ростом компании, уровнем развития и прибылью. Так, при постановке цели увеличения доли рынка компании следует ожидать, что придется пожертвовать ее рентабельностью.

Отправной точкой бюджетирования являются финансовые цели компании, которые должны найти отражение в цифрах как при составлении бюджета, так и при оценке его исполнения.

При постановке финансовых целей компании как один из способов их определения может использоваться инвестиционный цикл, в котором находится предприятие.

Инвестиционный цикл охватывает период времени, в течение которого бизнес проходит следующие стадии:

  1. Стадия вложения средств, связанная с ускоренным развитием компании. Данная стадия может повторяться неоднократно, в том числе при значительном инвестировании средств с перспективой дальнейшего развития.
  2. Выход на точку безубыточности, когда доходы покрывают текущие расходы.
  3. Стадия самофинансирования, на которой предприятие способно развиваться за счет собственных источников.
  4. Стадия генерирования свободного денежного потока, когда часть денежных средств может регулярно изыматься из оборота.

Для каждой стадии инвестиционного цикла определяется своя финансовая цель. В случае прохождения компанией стадии вложения средств, в качестве финансовой цели может использоваться показатель экономической добавленной стоимости — EVA. Основной смысл этого показателя — создание стоимости для инвестора, когда операционный доход превышает стоимость задействованного капитала.

На стадии безубыточности в виде финансовой цели может выступать показатель чистой приведенной стоимостиNPV.

На стадии самофинансирования может использоваться показатель отдачи на инвестированный капиталROI, позволяющий оптимизировать инвестиционный портфель компании.

Наконец, на стадии выхода на генерирование свободного денежного потока в качестве финансовой цели можно использовать само значение свободного денежного потока — FCF.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Мотивация в формировании целеустремленности: что нужно знать

Основная идея постановки финансовой цели компании состоит в отборе показателей, позволяющих максимизировать стоимость компании.

Для различных вариантов целей деятельности компании бюджетирование будет включать свой набор решаемых задач. В том случае, когда целью компании будет принята максимальная рентабельность, задача текущего бюджетирования будет состоять в выборе такого сценария развития компании, который обеспечит максимизацию рентабельности без потери внешних преимуществ компании.

Задачей бюджетирования в случае выбора компанией такой цели, как увеличение (удержание) своей доли рынка, будет определение финансового результата деятельности компании.

В подобном случае очень важно подготовить несколько вариантов бюджетов при различных ценовых условиях на продукцию, а затем по каждому сценарию просчитать ожидаемую прибыль компании.

Выбрав оптимальный сценарий, следует разработать соответствующую стратегию захвата рыночной доли.

Таким образом, компания составляет несколько сценариев деятельности, оцифровывая эти результаты в бюджетах, и останавливается на той его версии, которая позволяет получать максимальный эффект от деятельности.

Как инструмент планирования бюджет позволяет менеджерам предвидеть возможные проблемы развития компании или бизнеса и найти пути их решения. Менеджерам необходимо спрогнозировать модель развития рыночной ситуации на период бюджетирования.

На основании данного прогноза можно будет оценить влияние изменения этой ситуации относительно тенденции финансово-экономических показателей деятельности компании.

Данные тенденции необходимо прогнозировать в различных сценариях развития — оптимистичном, пессимистичном и наиболее вероятном.

Естественно, бюджеты не предотвращают появления непредвиденных ситуаций в будущем, но бюджетирование позволяет в какой-то степени подготовиться к их решению.

Например, существенное снижение цен на продукцию на рынке позволяет с уверенностью прогнозировать изменение структуры распространения продукции — в связи с экономической нецелесообразностью существования посреднического звена в цепи распространения.

В этих условиях либо посредники укрупнятся и будут зарабатывать существенно меньше, либо схема продаж будет изменена на прямые продажи. Рассуждая таким образом, можно осуществить упреждающие меры, позволяющие избрать для компании какие-то альтернативные пути развития деятельности.

При составлении бюджетов для прогнозирования используют различные сценарии развития событий: пессимистичный, оптимистичный и вероятностный, которые, однако, рассматриваются только с целью прогноза. Сценарий же бюджета всегда утверждается один. Вероятностное развитие событий необходимо только для целей прогнозирования, но не для установки планов.

Хотя бюджеты описывают будущее компании с достаточно высокой точностью, давать точные оценки достаточно сложно. Поэтому бюджетирование здесь основывается на опыте менеджеров и анализе окружающей среды, внутренних и внешних факторах деятельности компании.

В рамках осуществления бюджетирования компания должна проводить согласование и утверждение ее плановых показателей на бюджетный период.

Данные плановые показатели определяются исходя из финансово-экономических целей организации.

На основании расчетов параметров деятельности устанавливаются нормативные показатели для включения их в бюджеты. На их основе готовятся проекты бюджетов компании.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Менеджер: типология и общие психологические требования

Бюджетирование как механизм финансового контроля результативности деятельности определяет сферу ответственности менеджеров, соотнося ее с конкретными элементами бюджета.

Финансовый контроль и оценка результативности в данном случае осуществляется с помощью план-факторного анализа, т.е. сравнения фактически достигнутых результатов с бюджетными.

В данном случае имеет смысл связать мотивацию менеджеров с уровнем результативности их деятельности.

Как механизм финансового контроля, бюджеты закрепляют финансовые полномочия участников, определяют финансовую структуру (ЦФО) компании и описывают показатели для оценки деятельности подразделений.

Средством мотивации бюджет выступает в силу того, что схема мотивации связана с достижением целей компании, показатели деятельности по которым четко установлены и закреплены в бюджетах. Следовательно, к достижению таких целей прикладывается гораздо больше усилий, нежели при выполнении работы, не имеющей четко выраженной цели.

Функция бюджетирования как средства координации очень важна. Координация деятельности подразделений и структур в компании позволяет не нарушать ритмичность их деятельности.

Так, если отдел закупок товара не будет координировать закупки товара с его продажами, осуществляемыми отделом продаж, то вывод очевиден: это может привести к сбоям деятельности компании и разладу, который в конечном счете приведет к ухудшению финансового результата и даже потере ликвидности компании, что может иметь еще более плачевные результаты.

Одной из задач бюджетирования является функция синхронизации целей, обеспечивающая такие действия подразделений компании, которые соответствовали бы целям всей компании.

Немаловажную роль играет и такая цель бюджетирования, как формирование финансовой осведомленности сотрудников компании — она обеспечивает осведомленность сотрудников о финансовых последствиях их действий.

В противном случае, не имея полной информации, они могут даже не задумываться о поиске альтернативных вариантов решения задач, которые могли бы быть более эффективными с финансовой точки зрения.

Формирование финансовой осведомленности сотрудников позволяет избегать необоснованного использования ограниченных ресурсов компании без должного контроля.

В курсе «Бюджетирование и внутрифирменное планирование» изучаются все основные технологии внутрифирменного бюджетирования, дающие полную информацию о финансовом состоянии предприятия.

Источник: http://www.elitarium.ru/integracija_celejj_kompanii_s_bjudzhetirovaniem/

Краткий доклад ассоциации менеджеров (кр) о состоянии и среднесрочных перспективах (1-5лет) электроэнергетики кыргызской республики. доклад подготовлен. — презентация

Анализ акционного мероприятия оптимистичный прогноз писсимистичный

1 КРАТКИЙ ДОКЛАД АССОЦИАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ (КР) о состоянии и среднесрочных перспективах (1-5лет) электроэнергетики Кыргызской Республики.

Доклад подготовлен при поддержке Секретариата Инвестиционного совета при Президенте КР, Министерства промышленности, энергетики и топливных ресурсов КР, отраслевых экспертов. Исполнитель проекта: ОсОО «Управляющая компания «Базис». I. Введение. II.

Анализ Баланса выработки, потребления и экспорта электроэнергии КР. Прогнозы (оптимистичный, пессимистичный сценарии). III. Тарифная политика (темпы роста тарифов, дифференциация групп потребителей). IV. Инвестиции в электроэнергетику КР; привлекательность отрасли. Список иллюстраций. Таблица 1.

Таблица 1. Баланс выработки, потребления и экспорта электроэнергии КР. Таблица 2. Таблица 2. Динамика притока воды в Токтогульскоое водохранилище. Таблица 3. Таблица 3. Темпы повышения тарифов для конечных потребителей КР.

2 2 I. Введение. Уважаемые коллеги! Ситуация с электроэнергией в стране (лимиты и веерные отключения), предопределила необходимость проведения специального исследования о положении дел в энергосистеме, в интересах делового сообщества.

В этой связи, Ассоциация менеджеров (КР) приняла участие в Рабочей группе, созданной в Министерстве промышленности, энергетики и топливных ресурсов, в целях оптимизации процесса обеспечения бизнеса электроэнергией.

В результате, помимо участия в разработке соответствующего правительственного Положения, а также решения локальных проблем членов нашей ассоциации (отмена лимитов и отключений для системообразующих компаний), мы приобрели возможность получения достоверной информации, для проведения общеотраслевых исследовательских работ.

Итогом проведенных мероприятий и аналитических работ стал данный доклад, который мы рады представить вам. Надеемся, что он окажется полезным для вас и принесет практическую пользу при принятии управленческих решений. При подготовке доклада были использованы фактические данные о периоде работы энергосистемы КР с 1990г по 2008г.

Отсутствие цифр в некоторых ячейках таблиц – свидетельствует об их утрате в анналах отрасли, ввиду происходящего процесса реструктуризации. В тоже время, Ассоциации менеджеров (КР) удалось получить необходимое количество данных, позволяющих сохранить общую логику расчетов, а также выявить тренды ключевых показателей.

Вся исходная информация была получена на основе официальных запросов, а также в частном порядке, на основе технологии: «цепочки доверия». Также необходимо отметить, что данный доклад и приведенные в нем расчеты имеют своей целью представить информацию о положении отрасли в целом, не претендуя на рассмотрение локальных ситуаций. Каждый конкретный случай, расчеты по отдельным предприятиям – это прерогатива аналитических служб и менеджмента этих компаний.

3 3 II. Анализ Баланса выработки, потребления и экспорта электроэнергии КР. Прогнозы (оптимистичный, пессимистичный сценарии).

Как видно из Таблицы 1 современная энергосистема КР представлена 10 действующими электростанциями, в том числе 8 ГЭС и 2 ТЭЦ (несколько малых электростанций, являющихся акционерными обществами с участием государства не вводились в предлагаемый баланс Министерством энергетики, они не вырабатывают существенного количества электроэнергии к общему объему выработки в КР)Таблицы 1 Дальнейший анализ данных таблицы приводит к следующим выводам: 1. За период с 1990 по 2008 годы общая выработка энергии на электростанциях существенно не изменилась. Сокращение, произошедшее в 2008г (до ,4 млн.кВт/ч) наблюдалось и в некоторые предыдущие годы: 1992г – млн.кВт/ч; 1993г – ,6 млн.кВт/ч; 1998г – млн.кВт/ч; 2002г – ,7 млн.кВт/ч. Значительно возросла доля ГЭС (против ТЭЦ) в выработке электроэнергии, что, по словам отраслевых экспертов, позволило оптимизировать ее себестоимость. Электроэнергия, выработанная на ТЭЦ обходится дороже в 1,5-2,5 раза. 2. Объемы внутреннего потребления за период с 1990 по 2008 годы не претерпели принципиальной коррекции. Изменилась структура внутреннего потребления: существенно снизилось потребление в промышленности (-64%) и сельском хозяйстве (-72%), тогда как, примерно, в 3 раза возросло потребление населением. По словам экспертов, объясняется это, с одной стороны, снижением объемов промышленного производства и валовой продукции сельского хозяйства, а с другой, массовым переходом населения на электроотопление, электроводонагрев и электроприготовление пищи. 3. В период, с 1990 по 2008гг., экспорт электроэнергии из республики оставался в привычном, среднесрочном диапазоне. Импорт электроэнергии из соседних государств за последние 6 лет (с 2003г) сократился, практически, до нуля. (Сальдо между экспортом и импортом приведено в Таблице 1). В среднесрочной перспективе Правительству придется решать дилемму. Экспорт является более выгодной статьей, нежели продажи на внутреннем рынке, соответственно, более удачным подспорьем при формировании бюджета. В тоже время, физическая нехватка электроэнергии на внутреннем рынке, может играть плохую службу экономике республики, а также спровоцировать социальную напряженность. Хотелось бы выразить надежду, что руководство страны выберет сбалансированный подход при определении объемов экспорта.Таблице 1

Источник: http://www.myshared.ru/slide/494819/

НарушениямБой
Добавить комментарий